Tuesday, 30 December 2014

Individuen en relaties centraal: sociaal-liberaal idealisme en de praktijk



Huibert de Man, december 2014

Recensie van:

Corina Hendriks, Mars Sanders, Timo Kansil en André Meiresonne (2014), Van opgelegde naar oprechte participatie. Den Haag: Van Mierlostichting/Boom Lemma uitgevers.


De verzorgingsstaat zoals we die in vorige decennia hebben opgebouwd, is niet meer houdbaar. Daarover zijn partijen van verschillende signatuur het eens, zij het om verschillende redenen. Het gaat om de betaalbaarheid ervan, de rol van bureaucratische regels en structuren, de betutteling van de burger en de crisis van de vertegenwoordigende democratie. De ‘participatiesamenleving’, gelanceerd in de troonrede van 2013, is het antwoord van de huidige coalitie. Het concept bevat de spanningen tussen intenties en uitgangspunten van de coalitiepartners: het ideaal van de maakbare samenleving van de sociaaldemocraten en het neoliberale marktdenken van de (conservatieve) liberalen. Met de christendemocraten in de oppositierol zagen we minder terug van het vertrouwen op traditionele verbanden en gemeenschap.

Wat is nu het antwoord van D66? Wat is het sociaal-liberale perspectief? Het bovengenoemde boekje is en moedige poging in die richting vanuit de Hans van Mierlostichting. Het bevat in vijf hoofdstukken een schets voor een weg die afwijkt van de voorkeur voor de staat in het sociaaldemocratische denken, niet blind op de markt wil vertrouwen in de lijn van conservatieve liberalen, maar ook niet kan en wil meegaan in een in de ogen van de auteurs achterhaald gemeenschapsdenken in confessionele kring. Want voor de sociaal-liberalen is het autonome individu het uitgangspunt, niet de groep, de organisatie of van boven opgelegde normen en waarden. Het individu dat met anderen de samenleving vormt door relaties op te bouwen en te ontwikkelen, moet de basis en de toetssteen zijn van de inrichting van de samenleving.

Deze visie wordt in het boekje ontvouwd in een brede sociologische analyse, waarin drie ordeningsprincipes worden onderscheiden: het marktprincipe, het bureaucratieprincipe en het relatieprincipe. De markt betreft ruilhandel tussen actoren, de bureaucratie geformaliseerde en geïnstitutionaliseerde patronen van handelen verankerd in regels. Het relatieprincipe zien we waar mensen van onderop samen zaken realiseren, zoals in diverse maatschappelijke initiatieven. Niet alleen in deze positieve ontwikkelingen zien we het belang van het relatieprincipe. Ook in de toenemende maatschappelijke onvrede over instituties en de politiek weerspiegelt zich het belang dat mensen eraan hechten om als autonoom individu in onderlinge interactie vorm te geven aan de maatschappij. 

Het scheppen van positieve voorwaarden voor het relatieprincipe moet de bijdrage van een sociaal-liberale politiek zijn, niet het inkapselen daarvan in bureaucratische regels of het volledig vertrouwen op de krachten van de markt. In de visie van het boek vormt het relatieprincipe de ‘oudste en meest natuurlijke vorm van organiseren’ (pag. 15). En men roept de politiek dan ook op om ruimte te geven aan deze ‘natuurlijke dynamiek’.  Men pleit er dus voor het relatieprincipe ‘weer centraal te stellen bij de inrichting van onze individualiserende samenleving’. Het boek legt een grote nadruk op het belang van kleinschaligheid, waarin relaties tussen autonome individuen zich kunnen ontplooien. Het pleidooi voor het individu stelt het sociale karakter van mensen centraal en het betoog bevat geen pleidooi voor zelfzuchtige individuen die ten koste van anderen hun eigenbelang najagen. Maar vaste vormen waarin de relaties tussen individuen zouden moeten passen, wijst het boek af. Die passen niet bij onze ‘fluïde samenleving’ of ‘netwerksamenleving. Ook gezag heeft niet meer de vaste herkenbare vormen.

Door de dominantie van de markt en de bureaucratie komt het relatieprincipe echter steeds meer in de knel. Het gaat er dus om ‘de mens’ weer centraal te stellen. De kille markt en de gevoelloze bureaucratie moeten wijken voor ordening die menselijke creativiteit en verschillen tussen mensen serieus neemt en waarin improvisatie mogelijk is. Niet het volgen van de regels of de economische transactie moet centraal staan; het gaat om persoonlijke interacties op basis van gelijkwaardigheid. Deze gedachte wordt in het boekje toegelicht ten aanzien van verschillende domeinen van maatschappelijk en economisch handelen. Steeds gaat het erom tot een nieuwe balans tussen de drie organisatieprincipes te komen, waarbij het relatieprincipe versterkt moet worden. Voor de politiek betekent een en ander dat men moet zorgen dat men maatschappelijke initiatieven niet van de burgers afpakt, maar het eigenaarschap daar laat liggen waar het hoort. Dit vraagt vaak van de politiek het achterwege laten van actie, waar ingrijpen de gebruikelijke bestuurlijke reflex is. Bestuurders en politici moeten geduldig zijn en weerhoudend zijn met het ‘uitrollen’ van projecten die uit lokaal initiatief voortkomen.

De vraag is natuurlijk wat dit voor de praktijk van de dagelijkse politiek van het openbaar bestuur betekent, waarbij D66’ers betrokken zijn. Geeft de tekst ons een idee van wat het ‘juiste’ evenwicht is tussen markt, bureaucratie en menselijke relaties? Nee, zover gaat de tekst niet. Het lijkt erop dat je als D66’er wat minder op de markt moet vertrouwen dan de VVD, minder op de bureaucratie dan de PvdA en minder op traditionele sociale verbanden dan het CDA. En dat je het zelfstandige individu meer benadrukt dan deze genoemde partijen. Maar het juiste evenwicht zul je in concrete situaties zelf moeten vinden. En dat roept wel lastige vragen op, waar het algemene betoog van het boek weinig steun biedt. Moet je de verzekeraars nu wel of niet meer macht geven in de gezondheidszorg (markt), of steun je het principe van de vrije artsenkeuze (autonoom individu)? Laat je de aanleg van een netwerk van glasvezel over aan een lokale coöperatie (relatieprincipe) of ga je er als gemeente zelf financieel risico lopen (bureaucratie)? Lastig wordt het waar principes met elkaar strijden. Neem het roken in cafés. Waarom laten we dit niet over aan de mensen onderling (relatieprincipe) en zetten we zo hard in op de handhaving van wetten (bureaucratie)? De macro-sociologische beschouwingen in het boekje geven de bestuurder die met dit soort vraagstukken geconfronteerd wordt, weinig steun. De bestuurspraktijk behelst immers het omgaan met dilemma’s in specifieke en veranderlijke situaties, waarvoor abstracte uitgangspunten en waarden vaak weinig steun bieden.

De basistermen van het boek – markt-, bureaucratie- en relatieprincipe – zijn in hoge mate ideaaltypisch en abstract. Ze verwijzen niet naar concrete verschijnselen maar naar theoretische constructies. Zo wordt over ‘de markt’ gepraat als een geheel waarin volgens economische wetmatigheden wordt geruild. De markt van de economen dus, die in werkelijkheid niet bestaat. Echte markten zijn georganiseerd, bestaan uit ketens en machtsverhoudingen. In echte markten spelen persoonlijke (machts-)relaties een belangrijke rol. Echte markten zijn vaak verweven met de bureaucratie. Denk aan de verzekeringsmarkt en haar relatie met de gezondheidszorg of aan de markt voor openbaar vervoer. De bureaucratie die in het boekje naar voren komt, is evenzeer een theoretische constructie. Het is de idealisering van Max Weber: een organisatievorm de geheel op formele verhoudingen is gebaseerd. Ook die vinden we niet in de werkelijkheid. Het ‘bureaucratieprincipe’ is de buitenkant van organisaties, die aan de binnenkant vooral uit menselijke relaties en machtsverhoudingen bestaan. Ook het relatieprincipe is een idealisering. Tegenover de ‘onmenselijke’ markt en bureaucratie wordt het ‘menselijke’ relatieprincipe gezet. Hier dreigt het betoog een romantische draai te krijgen, omdat menselijke relaties als eenzijdig positief worden afgebeeld. Het ‘menselijke’ is kennelijk vooral mooi. Waar blijven de duistere kanten van het mens-zijn? Niet alleen verwijst men naar de ‘positieve psychologie’, een nogal eenzijdige denkrichting waarin de duistere kanten van het menselijk bestaan systematisch worden onderbelicht,  ook grijpt men terug op oude voorstellingen van ‘natuurrecht’. Geheel in de traditie van Jean Jacques Rousseau, die geloofde in een natuurlijke oertoestand waarin de mens een ‘edele wilde was’, ziet men het relatieprincipe als de ‘oorspronkelijke’ menselijke manier van organiseren. Een soort paradijs dus. Dit lijkt me een nogal naïeve politieke filosofie. We zullen ook het probleem van Hobbes serieus moeten nemen: het reguleren van conflicten en geweld tussen mensen.

Kortom, het begrippenkader van markt, bureaucratie en relatie kan helpen als kapstok voor de discussie over de ontwikkeling van de verzorgingsstaat vanuit een sociaal-liberaal perspectief. In die zin is de aftrap voor de discussie door Corina Hendriks en haar team prima. We moeten er alleen voor waken dat we de abstracte begrippen niet verwarren met de complexe werkelijkheid die daar nooit in zal passen. Ook heeft het idealisme van het positieve denken over sociale relaties een flink stuk realisme als tegenwicht nodig. In de politieke praktijk zal moeten blijken of D66 een herkenbare vierde weg kan bieden die zichtbaar anders is dan het denken over bureaucratie, staat en gemeenschap in de oude politieke partijen. Tevens zal het een antwoord moeten zijn op het alternatief dat in het gehele boek angstvallig niet wordt genoemd: het populisme, dat een ander antwoord biedt op maatschappelijke onvrede rondom de verzorgingsstaat. De vertaling van het denken naar de harde dilemma’s van macht en besluitvorming is essentieel nu D66 steeds meer bestuursverantwoordelijkheid gaat dragen.




Wednesday, 5 November 2014

Hulpeloos advies in complexe dossiers: cultuuromslag als schijnoplossing


Huibert de Man, november 2014


Vissen in de troebele vijver van de corporaties

In de wereld van de volkshuisvesting zijn verschrikkelijke dingen gebeurd. Machtige mannen hebben met gemeenschapsgeld vooral hun eigen ijdelheid en macht gediend, onduidelijke verantwoordelijkheden en wazige ideologische doelstellingen hebben met steun van financiële garanties van de overheid een troebele vijver geschapen waar het goed vissen was voor mensen met een twijfelachtige moraal. Dit valt allemaal te lezen in het rapport van de parlementaire enquêtecommissie Woningcorporaties (rapport-Van Vliet), dat onlangs is verschenen. De commissie heeft een grondige analyse gemaakt en geprobeerd te achterhalen hoe het mogelijk is dat in een aantal corporaties zaken zo konden ontsporen. Daarbij spaarde de commissie gelukkig ook de politiek niet, die medeverantwoordelijk is voor het creëren verhoudingen die ongewenst handelen mogelijk maken of zelfs uitlokken. De naïviteit van de gedachte van zelfregulering in de sector komt daarbij sterk naar voren. En het verbaast dus niet dat de aanbevelingen sterk inzetten op regulering: toezicht, controle, beheersing van prestaties en vorming van een sterke ‘autoriteit’ die de sector in de gaten moet houden. We zagen deze lijn van denken ook een paar weken geleden in een ander enquêterapport over ICT in de overheid (rapport-Elias). Ook hier waren centrale beheersing en de vorming van nieuwe structuren van toezicht de kern.
Radicale cultuuromslag nodig
Men houdt in beide rapporten echter niet op bij externe beheersing en toezicht. Zo wordt in de volkshuisvesting de ‘cultuur’ van de sector als groot probleem benoemd en daar ligt dus ook een belangrijk element van de oplossing. Er is een ‘cultuuromslag’ nodig:

‘De commissie wil benadrukken dat aanpassing van de regels of van het toezicht daarop op zichzelf niet voldoende is om de gewenste verandering in het stelsel te bewerkstelligen. Essentieel is dat de cultuur binnen de corporatiesector radicaal verandert. Dat vereist een koerswijziging in het handelen en denken binnen de sector en het denken over de sector.’

Het rapport geeft vervolgens aan wat de waarden zijn die in de sector de boventoon zouden moeten gaan voeren:

‘(…) dienstverlening, servicegerichtheid, risicoaversie, financiële discipline, soberheid en transparantie.’

Het gaat hier duidelijk om een spiegelbeeld van een cultuur die zich bij een aantal corporaties had ontwikkeld en waarin machtsgerichtheid van de leiding, onverantwoord nemen van risico’s, slordig financieel beheer en ondoorzichtige verhoudingen normaal waren geworden. Die verkeerde cultuur was vooral zichtbaar geworden in het onethische gedrag van mensen op belangrijke leidinggevende posities, die hun ‘morele kompas’ kwijt waren. Het rapport geeft echter aan dat een ‘moreel kompas’ niet genoeg is. Immers, de gelegenheid maakt de dief en de aanbevelingen zijn er dan ook op gericht om de context van het handelen van directeuren, bestuurders en toezichthouders te veranderen. Cultuur is een belangrijk element van deze context. De aanbevelingen op dit punt zijn

‘- Stimuleer en faciliteer cultuuromslag
-  Governance code uitbreiden op punten van integriteit en gedrag’

Cultuuromslag: een zinnig advies?

 Dit lijken zinnige aanbevelingen. Immers, met de bestaande cultuur kunnen we niet verder en het is echt belangrijk, zoals de commissie schrijft dat er een cultuur komt ‘waarin laakbaar gedrag niet meer wordt getolereerd en mensen elkaar daarop aanspreken’. Eigenlijk kunnen we het daarmee niet oneens zijn! Maar wat moet er dan gebeuren? En wie gaat het doen? De commissie, die heel kritisch is over de ‘zelfregulering’ van de sector, moet toch toegeven dat je cultuur niet van buitenaf kunt opleggen:

‘De benodigde cultuurverandering zal primair vanuit de sector zelf moeten komen; een cultuurverandering laat zich niet afdwingen.’

Veel verder dan de aanbeveling om de governancecode uit te breiden met richtlijnen voor behoorlijk bestuur, integriteit en gedrag en het monitoren van integriteit, komt de commissie niet.

Is het advies ‘stimuleer en faciliteer en cultuuromslag’ eigenlijk wel bruikbaar? Heb je er wat aan? Kun je het in daden omzetten?  En hoe weet je of die daden het doel van cultuurverandering naderbij brengen? De in 2013 overleden organisatiekundige Chris Argyris formuleerde een aantal eisen aan een goed – dat wil zeggen in effectief handelen te vertalen – advies opgesteld. Een goed advies
-          geeft heel concreet aan wat je moet doen om het gewenste effect te weeg te brengen
-          beschrijft de keten van oorzaken en gevolgen die een rol spelen
-          waarbij mensen in staat zijn of kunnen leren om die kennis toe te passen
-          in een omgeving die dat niet verhindert.
(Argyris, 2000, p. 8, mijn vertaling).

Dit zijn strenge eisen. Het advies van de enquêtecommissie woningcorporaties voldoet er duidelijk niet aan. Allereerst geeft het nauwelijks aan wat je zou moeten doen, behalve codes opstellen en monitoren. Goedbeschouwd is dit een advies om een uitkomst te realiseren – een andere cultuur – zonder dat de weg daarheen wordt aangegeven. Het lijkt een beetje op het advies van een dokter die zijn zieke patiënt aanraadt om gezond te worden. En voor zover er iets over de middelen gezegd wordt, zoals het opstellen van codes, blijft een redenering achterwege die aangeeft waarom een code tot ander gedrag of een andere cultuur zou leiden, al weet de commissie vast wel dat die effecten vaak heel beperkt zijn. Het derde punt van Argyris is ook interessant: de aanbeveling tot cultuurverandering wordt neergelegd bij mensen van wie we uit ervaring weten dat zij niet goed in staat zijn om te doen wat de commissie van hen vraagt. Het kenmerk van cultuur is immers dat mensen erin gevangen zijn. Waarom zouden mensen zich als Von Münchhausen opeens uit het moeras kunnen trekken als een ander dat van hen vraagt? De bestaande omgeving (het vierde punt) werkt niet mee. En eigenlijk schrijft de commissie dit zelf, wanneer ze aangeeft weinig in de zelfregulering van de sector te zien. Er is duidelijk sprake van een dubbele – en dus ineffectieve – boodschap: ‘jullie kunnen jezelf niet reguleren en nu gaan jullie je eigen cultuur veranderen. ‘  Op basis waarvan opeens dit vertrouwen?

Iets vergelijkbaars konden we lezen in het verslag van de enquêtecommissie over ICT en overheid. De cultuur rond ICT bij de overheid is goed fout en daarom is een mentaliteitsverandering nodig:

‘Tot nu toe zijn de uitkomsten van eerdere ICT-onderzoeken vooral omgezet in structuurveranderingen, terwijl juist het gedrag en de werkwijze moeten veranderen bij alle betrokkenen.’ Ook een ‘cultuuromslag’ dus. Maar dit rapport geeft geen enkele aanwijzing over hoe je deze tot stand zou kunnen brengen, behalve dan door het optuigen van een nieuw bureau ICT-toetsing.

En dit zien we ook in andere omgevingen: een terechte constatering dat bestaande gedragspatronen en denkwijzen nodig zijn, gekoppeld aan een volstrekt krachteloze en hulpeloze oproep aan het veld tot een cultuuromslag, waarvan niemand weet hoe die tot het gewenste resultaat zou moeten leiden. Hoe moeten we dit interpreteren?

Machteloze adviezen

 Het lijkt me een uiting van machteloosheid. Je ziet, als bestuurder of onderdeel van de volksvertegenwoordiging, dat je met structuren, regels, procedures en sancties onvoldoende greep krijgt op datgene waarvoor je formeel verantwoordelijk bent of feitelijk verantwoordelijk voor voelt. Het woord ‘cultuur’ is een geschikt etiket voor het geheel van sociale processen dat zich aan directe beïnvloeding, aan management of bestuur, onttrekt. Maar, zoals ik elders in meer detail heb laten zien (De Man, 2009), ontstaat hier vervolgens de ongelukkige gedachte dat je ook cultuur kunt ‘managen’, dat er ‘instrumenten’ zijn waarmee je nieuwe gedragspatronen, principes en waarden ‘tussen de oren’ van anderen kunt krijgen. Deze ‘instrumentele benadering’ is echter weinig succesvol, omdat cultuur bij uitstek iets is dat in ‘lokale’ leerprocessen tussen mensen ontstaat en verandert. Ook de cultuur van bestuurders in een sector als de volkshuisvesting of van mensen betrokken bij de ICT van de overheid is ontstaan in de dagelijkse interacties tussen mensen en de betekenis die zij daaraan geven. Als een bestuurder of een politicus dan gaat roepen dat de cultuur ‘fout is’ of ‘om moet’, dan heeft dit slechts invloed in de mate waarin deze boodschap onderdeel wordt van sociale processen waarbij velen zijn betrokken. Vaak zal deze boodschap worden opgevat, zoals die ook eigenlijk bedoeld is: ‘jullie doen het fout’ of ‘jullie deugen niet’. De reactie daarop is zoals te verwachten vaak defensief. Een bestendiging van bestaande patronen ligt dan voor de hand. Zeker in de overheid, waar velen gewend zijn aan negatieve beeldvorming vanuit de politiek en de pers, zal de oproep tot een cultuuromslag vaak slechts leiden tot een dikkere huid. ‘Dit waait wel weer over’ is een gebruikelijke reactie.

En toch zal de cultuur veranderen

Toch verandert cultuur wel degelijk, want mensen geven doorlopend betekenis aan wat zij met elkaar doen. De gegroeide cultuur van de corporaties zal veranderen en dat geldt ook voor de cultuur rondom ICT bij de overheid. Dit zal echter niet in de eerste plaats gebeuren omdat iemand een ‘cultuuromslag’ ontwerpt, maar omdat omstandigheden, middelen, machtsbronnen en verhoudingen tussen mensen veranderen. Cultuur is het gestolde geheugen van een groep mensen, een neerslag van wat ze hebben gedaan en van de betekenissen die ze daaraan hebben gegeven. Wil je cultuur veranderen, zorg dan voor nieuwe ervaringen, voor andere patronen van handelen. En daarvoor zul je het spel moeten veranderen, macht moeten verschuiven, middelen anders verdelen. Dat is een politiek proces, waarbij mensen in een machtspositie de verantwoordelijkheid hebben om zelf de eerste stap te zetten naar andere verhoudingen. Ophouden om van anderen een ‘cultuuromslag’ te eisen is een eerste signaal om te laten zien dat men deze verantwoordelijkheid serieus neemt.

Concreet betekent dit bijvoorbeeld dat men zich op het gebied van de volkshuisvesting zou moeten concentreren op institutionele en juridische veranderingen die een kader scheppen waarbinnen de sector kan leren anders te opereren: een andere ‘cultuur’ ontwikkelen als je wilt. Goede adviezen daarvoor staan al in het rapport-Van Vliet. Vanuit de politiek zal men daarnaast meer oog moeten hebben voor de gevolgen van het eigen handelen voor de sector en vooral moet men ophouden om anderen de culturele les te lezen. 

Referenties

Argyris, Chris (2000), Flawed Advice and the Management Trap: how managers can know when they're getting god advice and when they’re not. New York: Oxford University Press.

Man, H. De (2009), ‘Cultuur en verandering: beperkingen van het instrumentele model’, M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie. mei-juni, p. 21-35

Parlementaire enquête Woningcorporaties (commissie onder leiding van Roland van Vliet) (2014). Den Haag: Tweede Kamer der Staten Generaal, zittingsjaar 2014-2015

Parlementair onderzoek naar ICT-projecten bij de overheid (commissie onder leiding van Ton Elias) (2014). Den Haag: Tweede Kamer der Staten Generaal, zittingsjaar 2014-2015






Thursday, 16 October 2014

ICT en de overheid: adviezen van de commissie gevangen in oude reflexen




Huibert de Man, Strategisch Onderzoek en Advies, Geldrop, 16 oktober 2004

Even voor de duidelijkheid: de overheid heeft wel degelijk grote problemen met haar ICT en de beheersbaarheid van de activiteiten, uitgaven op dat gebied. Dat weet iedereen die daar zelfs maar zijdelings mee te maken heeft. Daarom is het op zichzelf goed dat een parlementaire enquêtecommissie helpt om dit onderwerp hoger op de agenda te plaatsen. Toen het verhaal op 15 oktober 2014 openbaar werd, stonden de kranten meteen al vol met citaten uit of interpretaties van het rapport. Het viel meteen op dat alle tien conclusies negatief waren: er deugt werkelijk niets van. Daarbij krijgt iedereen een stevige veeg uit de pan: de politiek verantwoordelijke bestuurders, het parlement, de ambtelijke leiding op de ministeries en de projectmanagers. Als je de kranten zo leest, dan krijg je toch de indruk: ‘het is niks en het wordt niks’. Dat maakt natuurlijk des te nieuwsgieriger naar de aanbevelingen. Hoe gaat de overheid zichzelf als een soort baron Von Münchhausen aan de eigen haren uit het ICT-moeras trekken als het aan de commissie ligt?

De nadruk in het rapport ligt op maatregelen die de greep op de ICT versterken. Daarbij gaat het vooral op het creëren of veranderen van structuren en formele procedures, om zo te zorgen dat de zaken rondom ICT ‘op orde’ zijn. Ik noem hier de vorming van een centraal bureau ICT-toetsing (BIT), meer centrale sturing in het ICT-beleid, centralisatie van ICT-inkoop, vergroting van de macht van departementale CIO’s, verbeteringen van contracten en strakkere handhaving daarvan, waar het nodig is met de rechter, een betere zakelijke verantwoording van ICT-projecten voor en tijdens projecten en betere informatievoorziening.  De toon van dit alles is streng: er moet nu eens stevig worden ingegrepen. De vraag is natuurlijk of de gekozen middelen – meer top-down besturing, meer expliciete verantwoording, meer stroomlijning van procedures – het gewenste effect zullen hebben. Kan een overheid, die kennelijk tot nu niet voldoende in staat is geweest is om de eigen ICT-inspanningen te beheersen, dit plotseling wel, nu het in een rapport staat? Zijn de hiërarchische en structurele maatregelen adequaat?

Een belangrijke vraag die je je hierbij kunt stellen is of wat er in het rapport staat wel zo nieuw is. Wist men dit allemaal niet? Uit wat ik zelf in de afgelopen jaren heb gezien en gehoord, lijken me de conclusies niet erg onverwacht. Ik denk dat ze dat ook voor mensen in en rond de overheid niet zijn. Dat is niet ongebruikelijk bij managementproblemen. Meestal weet men eigenlijk wel wat er fout gaat. De echte vraag is dan, wat mensen in problematische situaties er dan van weerhoudt om beter en effectiever te handelen. Het is best bekend dat er in de overheid vaak geen lessen worden getrokken uit fouten bij grote projecten. Maar we weten ook dat met die kennis weinig gebeurt. Kennelijk zijn er sterke prikkels om niet van fouten te leren. Welke zijn dat? Daarover staat nauwelijks iets in het rapport. Wel komt men met de dooddoener dat er een ‘mentaliteitsverandering’ nodig is. En men denkt dat de oprichting van het BIT een basis zal zijn voor ‘gedragsverandering’. Sinds wanneer leiden dit soort structuurwijzigingen tot anders denken en handelen? We zullen eerst beter moeten begrijpen waardoor mensen in de grote projecten van de overheid handelen zoals ze doen en daarover staat weinig in het rapport. Dat komt vooral doordat men analyse en beoordeling door elkaar haalt. En beoordeling blijkt vooral veroordeling. Je kunt een hele sector beschuldigen van een gebrek aan lerend vermogen – een constatering die feitelijk niet helemaal onjuist is – maar dat brengt nog geen leren op gang! De versterking van top-down besturing, verantwoording en controle – de bestuurlijke reflex waar het rapport van doordrenkt is – zal eerder tot conformistisch gedrag en schijnbeheersing leiden. Dat weten we uit de literatuur over management control. Door de toegenomen informatiestromen richting ambtelijke top, politiek bestuur en volksvertegenwoordiging – dit door de toenemende nadruk op verantwoording - , zal daar meer informatie terecht komen dan men kan verwerken. Dit kan de facto tot een verminderde sturing leiden! De verhouding tussen zelfsturing en autonomie op uitvoeringsniveau en de noodzaak van verantwoording en sturing op hoofdlijnen op het niveau van departementen en programma’s komt in het gehele rapport niet aan de orde. Een ouderwets bureaucratisch beheersingsdenken overheerst.

Dit bureaucratische denken past niet bij de wereld waar we, vooral ook dankzij ICT, in leven. De complexiteit van hedendaagse overheidsorganisaties is niet te vangen in starre hiërarchische structuren en systemen van planning en control. Het denken over ICT als een apart te managen ‘aspect’ van de bedrijfsvoering is daarbij achterhaald. De bureaucratische reflex om op dit aspect weer managers (CIO’s) en besturingsorganen (BIT) te zetten, is bekend ineffectief in situaties met een hoge complexiteit. In het bedrijfsleven is men wat dat betreft al een stap verder. Zoals Strikwerda (2014) schrijft, hebben succesvolle bedrijven geen ICT-projecten en dus ook geen ICT-managers en –toetsingsorganen. ICT is een centraal aspect van de bedrijfsvoering en dat hoort in de lijn van de organisatie thuis. Het apart houden van ICT en het centraliseren van deze functie bij de overheid, zoals door het rapport-Elias bepleit, leidt tot ineffectieve aspectsturing en daarmee tot onbeheersbaarheid. Het zou niet moeten gaan om het optimaliseren van ICT, maar om innovatief organiseren bij de overheid waarvan ICT-middelen een belangrijke ingrediënt vormen. Zoals De Bruijn (2014) in een column schrijft, zou het moeten gaan om innovatie op systeemniveau. Maar dat is wat anders dan centralistisch te touwtjes aantrekken voor het aspect ICT! Om innovatief met ICT om te gaan, hebben we een andere blik op organisaties nodig dat rekening houdt met complexiteit (Mulder, 2014).

Overigens bevat het rapport wel degelijk elementen die voor een innovatieve aanpak van belang zijn. Zo wordt er op verschillende punten gewezen op het belang van ICT-deskundigheid binnen de overheid, het bestuur en de politiek. Als meer mensen weten waar het om gaat, is integratie van ICT in de bedrijfsvoering beter te realiseren. De aanbevelingen om ICT in de opleidingen van rijksambtenaren een grotere rol te geven, lijkt dus nuttig, als daarbij de relatie met de inrichting van processen en organisaties voorop staat.

Betrokkenen moeten beseffen dat zij zich inderdaad met de eigen haren uit het moeras proberen te trekken. De problemen die de overheid heeft met ICT worden veroorzaakt door denkwijzen en routines die diep in de cultuur van de overheid verankerd zijn, maar niet meer passen bij de complexe wereld waarin wij leven. Zolang we deze problemen proberen op te lossen met dezelfde logica – hiërarchie, beheersing, formele verantwoording, zekerheid zoeken – zakken we verder de modder in. Juist wie de overheid wil verbeteren, moet kritisch zijn over de eigen vooronderstellingen. Dat was voor de enquêtecommissie nog een stap te ver.

Bronnen


Bruijn, Dirk-Jan de (2014), ICT bij de overheid: van optimaliseren naar écht innoveren, Managementsite.nl, 2 juni: https://www.managementsite.nl/optimaliseren-cht-innoveren

Mulder, Nicoline (2014), ‘Een chaordische kijk op IT-projecten’, in Arno Nuijten en Mark van Twist (red.), IT-complexiteit en beheersing: op zoek naar woorden voorbij bestaande kaders. Rotterdam: Erasmus School of Accounting and Assurance.

Parlementair onderzoek naar ICT-projecten bij de overheid, Tweede Kamer, vergaderjaar 2014-2015, nr. 5, nr. 33 326, ISS 0921 – 7371

Strikwerda, Hans (2014), Een succesvol  bedrijf kent geen ICT-projecten, Managementsite.nl, 25 juni:  https://www.managementsite.nl/succesvol-bedrijf-kent-geen-ictprojecten




Bijlage: de aanbeveling van de enquêtecommissie



·      Er wordt een tijdelijke ICT-autoriteit opgericht, die als sluis zal functioneren: het BIT (Bureau ICT-toetsing).
·      De Kamer neemt in haar Reglement van Orde op dat moties en initiatiefwetsvoorstellen op verzoek van een Kamerlid kunnen worden getoetst door het BIT.
·      De Kamer vergroot het eigen ICT-bewustzijn, bijvoorbeeld door ICT op te nemen in het introductieprogramma voor nieuwe Kamerleden en geregeld contact te hebben met het BIT.
·      De Kamer gaat meer gebruikmaken van bestaande instrumenten zoals de Regeling Grote Projecten, en gaat met deze intensievere informatievoorziening ook daadwerkelijk iets doen.
·      Het kabinet overweegt voortaan expliciet en structureel de mogelijke gevolgen en risico's van zijn besluiten vanuit ICT-perspectief.
·      De rijksoverheid brengt meer centrale sturing aan in haar ICT-beleid, onder andere door één Minister verantwoordelijk te stellen voor het beleid rondom de beheersing van ICT-projecten.
·      De CIO Rijk krijgt per direct meer bevoegdheden en doorzettings-macht in de uitvoering van het algemene ICT-beleid.
·      De besparingen en maatschappelijke opbrengsten van het algemene ICT-beleid worden zichtbaar gemaakt.
·      De rijksoverheid ziet daadwerkelijk toe op naleving van haar pas-toe-of-leg-uit-beleid rondom opensourcesoftware en open standaarden.
·      Ga door met de centralisatie van ICT-inkoop en rijksbrede ICT-voorzieningen.
·      De rollen en verantwoordelijkheden binnen alle ICT-projecten van de rijksoverheid, inclusief die van publiekrechtelijke zelfstandige bestuursorganen, zijn duidelijk belegd. Er is altijd één bewindspersoon eindverantwoordelijk voor een ICT-project met een groot publiek belang.
·      De departementale ClO's geven meer prioriteit aan de beheersing van ICT-projecten en krijgen meer doorzettingsmacht.
·      De kwaliteit van informatie over grote en risicovolle ICT-projecten wordt verbeterd in de jaarrapportages; het Rijks ICT-dashboard gaat zo spoedig mogelijk zinnige informatie bevatten.
·      De rijksoverheid verzamelt en analyseert continu en structureel de gegevens van zo veel mogelijk ICT-projecten en het projectmanagement maakt gebruik van de gevonden patronen.
·      De rijksoverheid zorgt ervoor dat zij in staat is rijksbreed een goede prioritering te maken van ICT-projecten.
·      De zakelijke rechtvaardiging wordt niet alleen bij de start maar tijdens het hele ICT-project gebruikt.
·      Er komt een verplichte starttoets bij projecten van meer dan 5 miljoen euro met een belangrijke ICT-component.
·      Er komt een jaarlijks totaaloverzicht van de ICT-kosten bij de rijksoverheid.
·      Tweede Kamer, vergaderjaar 2014-2015, 33 326, nr. 5         21
·      De rijksoverheid neemt genoeg ICT-experts in dienst.
·      Er komt een centraal en structureel ICT-opleidingsprogramma voor opdrachtgevers en projectleiders binnen de rijksoverheid.
·      ICT wordt een vast onderdeel van interne opleidingen voor alle rijksambtenaren.
·      De departementale CIO ziet erop toe dat rollen en verantwoordelijkheden helder zijn belegd.
·      De rijksoverheid zorgt ervoor dat alle betrokkenen voortaan expliciet belang hebben bij een succesvolle afronding van het project.
·      De uitvoerders en alle managementlagen dienen hun ambtelijke top en bestuurders te voorzien van realistische informatie over de voortgang van een project.
·      Onderdeel van het personeelsbeleid bij de rijksoverheid wordt de eis dat medewerkers voldoende ICT-kundig zijn om hun functie te kunnen vervullen.
·      De rijksoverheid is verplicht om voor en/of tijdens aanbestedingstrajecten altijd te overleggen met de markt op basis van een pas-toe-of-leg-uit-beleid.
·      Het functioneel aanbesteden wordt verplicht in pas-toe-of-leg-uit-beleid.
·      Resultaten van een leverancier uit het verleden worden voortaan meegewogen in de beoordeling van aanbiedingen.
·      Er komt een gedragscode voor ICT-leveranciers, inclusief definities voor goed opdrachtgeverschap, opdrachtnemerschap en bijbehorende zorgplicht.
·      De mogelijkheden van de Aanbestedingswet worden voortaan beter benut.
·      De departementale CIO ziet erop toe dat de rijksoverheid zich als opdrachtgever in ICT-projecten professioneler en betrokkener opstelt.
·      De rijksoverheid vermijdt meerwerk en uurtarieven en zet hierbij eventuele perverse prikkels om in positieve prikkels.
·      In contracten staan altijd ontsnappingsclausules en wijzigingsprocedures.
·      Een contract verdwijnt na ondertekening niet in een la, maar wordt tijdens het project daadwerkelijk gebruikt. Rechtszaken worden bij wanprestatie normaal.






Sunday, 12 October 2014

Kunnen wij ons eigen leven ontwerpen?

Zelfsturing en loopbaankeuze: de aanleiding


Met bovenstaande vraag bleef ik rondlopen na het bijwonen van een academische promotie. Stephan Corporaal promoveerde er op een proefschrift over wat de ‘Generatie Y’ zoekt in werk en dat bleek iets anders te zijn dan de ideologie van vrijheid, autonomie en zelfsturing ons wil laten geloven (Corporaal, 2014). Veel jonge mensen willen gewoon zekerheid en structuur. Ik denk persoonlijk dat de meesten ook gewoon een baas willen die leiding geeft, van wie ze iets kunnen leren, die een persoonlijk voorbeeld is. Dit is anders dan wat we in veel managementboeken lezen en zeker wat het hedendaagse denken over personeel – Strategisch Human Resource Management – vertelt.  Eén van de opponenten bij de genoemde promotie, professor Marinka Kuijpers, verwoordde de overheersende stroming heel goed in haar kritische vragen bij het proefschrift van Corporaal. Volgens haar moeten jongeren in een vroeg stadium leren hun eigen toekomst te ontwerpen. ‘Reactief’  handelen in studie en loopbaan is niet meer genoeg, men moet ‘proactief’ het eigen heft in handen nemen, bewuste, geïnformeerde keuzen maken over de toekomst. Deze visie vinden we in diverse publicaties van genoemde hoogleraar (Kuijpers, 2007;Kuijpers, 2012).

Zelfsturing en proactiviteit: passend in deze tijd


Op zich spreekt het idee van zelfsturing en proactiviteit me aan. Ook ik probeer mee te denken over nieuwe organisatievormen die minder op hiërarchie en meer op eigen initiatief en intrinsieke motivatie van de medewerkers gebaseerd zijn. Als medewerker van de Open Universiteit heb ik jarenlang onderwijs gemaakt vanuit de overtuiging dat het leren van de student centraal moet staan. Zij of hij moet het eigen leren sturen. Ik was ooit enthousiast over het 'studiehuis'.

En ik ben lid van een politieke partij (D66) die als eerste beginsel heeft:

“Wij vertrouwen op de eigen kracht en ontwikkeling van mensen. Daarom zien we de toekomst met optimisme tegemoet. Mensen zijn zo creatief dat ze steeds opnieuw zelf oplossingen vinden.” (bron: https://d66.nl/richtingwijzers/vertrouw-op-de-eigen-kracht-van-mensen/)

Ook ik denk dat de betutteling van mensen uit de tijd van massaorganisaties en georganiseerde arbeidsverhoudingen voorbij is. De verzorgingsstaat kan ons niet van de wieg tot het graf verzorgen en we moeten meer dan voorheen het heft in handen nemen. Dat zal niet anders gaan. Maar op basis van wat ik om me heen zie, wat ik lees en wat ik in mijn eigen leven meemaak, twijfel ik toch aan de gedachte dat wij ons eigen leven kunnen ontwerpen.  Zoiets kun je zeggen, maar wat bedoel je er dan precies mee? Komt het ook in de werkelijkheid voor en zo ja, hoe zou het er dan uitzien?



Ontwerpen is metafoor


Je eigen leven ontwerpen, is een metafoor. En het probleem van metaforen is dat ze altijd misleidend zijn. Ze suggereren eigenschappen van de werkelijkheid die niet bestaan en zo komen we tot conclusies die niet deugen, zonder dat we dat doorhebben. Ontwerpen doen we in technische en artistieke contexten: we ontwerpen een machine, we ontwerpen een zitmeubel of eventueel een evenement. Dit zijn dingen die buiten onszelf staan, waarvoor we modellen creëren, prototypes maken en versies, om zo tot een product te komen dat aan onze wensen of die van de opdrachtgever voldoet. Maar wat ontwerp je als je je leven ontwerpt? Is dat een ding met eigenschappen dat je voor je kunt zien, waarvoor je specificaties kunt maken, waarvoor jij de opdrachtgever bent? En als het ontwerp niet voldoet, kun je het dan weigeren te betalen? Hier gaat de metafoor dus al compleet mank. Ons leven is niet meer en minder dan het geheel van ervaringen die we zelf hebben door wat we doen. Het is zeker geen ding, eerder een verhaal. Dit verhaal schrijven we terwijl we leven, door te reflecteren op onze ervaringen. De beroemde uitspraak van Kierkegaard vat onze verhouding tot dit verhaal goed weer:

Livet forstås baglæns, men må leves forlæns” (Het leven begrijp je door terug te kijken, maar moet voorwaarts geleefd worden) (Thielst, 2012).

De organisatiepsycholoog Karl Weick introduceerde zijn begrip ‘retrospective sensemaking’ om dezelfde waarheid uit te drukken (Weick, 1976). Omdat wij eerst handelen en pas door terugkijken op dit handelen daar betekenis aan kunnen geven, bijvoorbeeld in termen van doelen en waarden, kennen we de wereld alleen via de selectieve herinnering aan wat we gedaan hebben en de betekenis die we daaraan geven. Als je je leven ‘ontwerpt’, dan is dit niet vergelijkbaar met het technisch ontwerpen van een systeem.

Eigen ervaring: geen ontwerp, wel een verhaal


Als ik zelf terugkijk op de keuzen die ik in mijn werkzame leven gemaakt heb, dan zie ik geen heldere ontwerpen op basis van scherpe doelen en ondubbelzinnige waarden. Laat staan dat ik op essentiële momenten een idee had van wie ik precies was en wat mijn sterke en zwakke kanten waren. Integendeel, het waren eerder momenten van verwarring, waarop dingen gebeurden die mogelijkheden boden mijn levensverhaal te herschrijven, een plot te ontdekken die ik nog niet eerder kende en een ontknoping te vermoeden die in vorige hoofdstukken nog onduidelijk was. Het gaat om evolutionaire processen: er ontstaan toevallige variaties en sommige daarvan houd je vast, andere verdwijnen weer, en zo ontstaat een patroon, een richting.

Het is dus geen technisch ontwerpen, maar eerder een evolutionair proces, waarin toevalligheden de input zijn, maar de output wel sterk wordt bepaald door wat je ermee doet. Dit doe je niet alleen. De ontwerpmetafoor van het leven benadrukt echter het individu.  We veronderstellen dat mensen vanuit hun persoonlijke waarden hun eigen toekomst ontwerpen. Op deze manier verwaarlozen we de sociale context van het handelen. Uit onderzoek is bekend dat de relatie tussen persoonlijke waarden en gedrag uitermate zwak is. Groepsnormen, regels en sociale sancties bepalen veel sterker wat we doen dan individuele opvattingen. De context selecteert gedrag. Om even terug te komen op die jongere die moet leren zijn eigen toekomst te ontwerpen: die doet dit als kind in een gezin, als onderdeel van een vriendengroep, als scholier of student in een klas. Hij of zij maakt keuzen binnen deze sociale context. Dit komt ook naar voren uit onderzoek over leren. Echte autodidacten zijn schaars. We leren het best in een sociale context, waarvan leraren en medeleerlingen onderdeel uitmaken. Je eigen leerpad ontwerpen klinkt mooi, maar we zijn doorgaans niet in staat de goede keuzen te maken zonder de steun, het advies en de aanmoediging van anderen (Kirschner & Merriënboer, 2013). De individuele keuzevrijheid die de ontwerpmetafoor suggereert, is in werkelijkheid beperkt.

De beperkingen van bewuste keuze

Ik merk dat ik hier het lastige woord ‘keuzevrijheid’ gebruik. Velen spreken ook van ‘bewuste keuze’, waarbij verondersteld wordt dat de ‘vrije wil’ altijd ‘bewustzijn’ veronderstelt. Hier bevinden we ons in een filosofisch mijnenveld waarvan de pleitbezorgers van  ‘zelfsturing’, ‘proactief handelen’ en dergelijke zich meestal niet bewust lijken te zijn. Uit hedendaags neurowetenschappelijk en psychologisch onderzoek blijkt duidelijk dat bewuste aandacht een heel schaars goed is. We kunnen maar weinig dingen aandacht geven en moeten noodgedwongen het meeste op de automatische piloot doen. Sommigen gaan zover dat zijn het gehele bewuste als een onbeduidende ‘babbelbox’ terzijde schuiven, die eigenlijk niet meer doet dan commentaar geven op wat we kennelijk doen (Lamme, 2010). Ik denk (met Philipse, 2012) dat dit een onhoudbare positie is, maar het blijft dat onze mogelijkheden tot bewust handelen beperkt zijn en dat veel van wat we doen door onbewuste programma’s wordt aangestuurd. Deze onbewuste programma’s omvatten aangeleerde patronen van handelen, maar ook de biologisch bepaalde en in de hersenen verankerde drijfveren die ons als biologische wezens nog steeds kenmerken, zoals de behoefte aan macht, seks en waardering van anderen (Van der Meché, 2012).

Als we dit combineren met het evolutionaire karakter van de ontwikkeling van handelingspatronen, dan komen we heel ver te staan van de ontwerpmetafoor. We doen veel dingen min of meer toevallig, reagerende op prikkels, waarbij we bestaande patronen volgen. Van tijd tot tijd reflecteren we daarop, ontdekken patronen en verwoorden die onder meer in termen van doelen en waarden. Het beeld van het zelfsturende en proactief handelende individu is in zuivere vorm dus fictie. Als ideaal geeft het nog steeds een aantrekkelijke richting aan, maar in werkelijkheid zijn we biologische wezens in een sociale context en met een beperkt bewustzijn, die noodgedwongen altijd meer zullen reageren dan ‘proageren’, hoe we dat zelf verder ook verwoorden. En naarmate de ideologie van zelfsturing dwingender wordt in onze maatschappij, mogen we meer hypocrisie verwachten: mensen zullen hun reactieve en afhankelijke gedrag immers moeten rechtvaardigen in termen van bewust en proactief handelen. Dit defensieve patroon vinden we immers overal waar ‘beleden theorie’ (espoused theory) sterk afwijkt van de ‘handelingstheorie’ die het gedrag aanstuurt, zoals Chris Argyris al jaren geleden schreef (zie De Man, 2003). 

Een eeuwenoud thema: spanning tussen passies en bewust handelen


De spanning tussen de feitelijke oorzaken van gedrag en de redenen voor handelen die we zelf daarvoor geven, is uiteraard geen probleem van vandaag of gisteren. Als onderdeel van de natuur gehoorzamen wij aan de natuurwetten en als zedelijke wezens moeten we ons verantwoorden in termen van redenen, zo schreef Kant (1982). Wie slachtoffer is van de oorzakelijke wereld, ondergaat haar, lijdt, aldus Spinoza die het in zijn Ethica over de passies (‘lijdingen’) had: de mechanismen die ons gevangen houden in de oorzakelijke wereld (zie bijv. Van Reijen, 2013). Wie lijdt kan niet ethisch handelen en het gaat er dus om de wereld van de passies en de wereld van het verstand met elkaar in het reine te krijgen. Door inzicht in de noodzakelijkheid van de natuurwetten worden we pas echt vrij. Een vergelijkbaar advies komt uit het Taoïsme. Wie de natuurlijke beweging in de werkelijkheid probeert tegen te werken en zijn wil aan de dingen probeert op te leggen, wordt ineffectief. Wie grootse dingen wil realiseren, bereikt weinig. Leeg (zonder ideeën, doelen, begrippen) zijn is een voorwaarde om in de energie van de wereld te participeren.



Wijsheid: accepteer beperkingen ontwerpmetafoor


We moeten dus voorzichtig zijn als we onze toekomst willen ontwerpen. Wijsheid begint hier met inzicht in het feit dat dit strikt genomen niet kan. Vervolgens met de erkenning dat wij als individuen niet anders kunnen dan reageren op de wereld die we aantreffen. We zijn, om met Heidegger te spreken, ‘in de wereld geworpen’ en daarin moeten we samen met anderen onze weg vinden. Er zal altijd een spanning zijn tussen wat we denken en zeggen na te streven en wat we vanuit onze ‘passies’ binnen een concrete context doen, als reactie op prikkels die we daar tegenkomen. Natuurlijk moeten we proberen sturing te geven aan ons eigen leven, door in gesprek met anderen ons levensverhaal actief te schrijven en te herschrijven. De motor van ons leven ligt echter niet in plannen, rationele ontwerpen en mooie woorden, maar in het doorlopend zin geven aan de verwarrende werkelijkheid waarvan wij deel uitmaken.

Laten we dus voorzichtig zijn om anderen – leerlingen en studenten, werknemers, burgers – te dwingen proactief en zelfsturend te zijn. Deze paradoxale opdracht kan alleen tot hypocrisie aanleiding geven. Ook moeten we de beperkingen die mensen ondervinden bij het sturen van hun eigen leven serieus nemen.  We moeten de behoefte aan leiderschap door anderen of de vraag naar regels en zekerheid niet afdoen als een vorm van onvolwassenheid. We moeten meer aandacht geven aan de sociale context waarin mensen zich gedragen. Ook in een tijd van individualisering blijven mensen handelen als lid van groepen. Het blijft, in de context van nieuwe organisatievormen en arbeidsrelaties belangrijk om mensen meer invloed te geven op werk en loopbaan en daar instrumenten voor te ontwikkelen. Maar laten we oppassen voor metaforen die ons begrip van deze zaken en daarmee de effectiviteit van beleid in de weg staan.


Verwijzingen

Corporaal, Stephan (2014), Gezocht: duidelijkheid, structuur en ontwikkeling; aantrekkelijke banen en organisaties voor de nieuwe generatie baanzoekers. Heerlen: Open Universiteit.

Kant, Emmanuel (1982), Die Metaphysik der Sitten, Werkausgabe VIII, Herausgegeben von Wilhelm Weischedel. Frankfurt: Suhrkamp

Kirschner, Paul A. en Jeroen J.G. Merriënboer (2013), 'Do learners really know best? Urband legends in education', in: Educational Psychologist, 48, 3, p. 169-183

Kuijpers, Marinka (2007), Loopbaanontwikkeling in het beroepsonderwijs: draagvlak en daadkracht. Intreerede, Haagse Hogeschool.

Kuijpers, Marinka A.C.T (2012)., Architectuur van leren voor de loopbaan: richting en ruimte. Oratie, Heerlen: Open Universiteit.

Lamme, Victor (2010), De vrije wil bestaat niet: over wie er echt de baas is in het brein. Amsterdam: Bert Bakker.

Man, Huibert de (2003), ‘Defensief gedrag in organisaties doorbreken’, in: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, maart-april, p. 5-16.

Man, Huibert de (2011), ‘Chinese filosofie als spiegel voor westerse leiders’, in: Jaap van Muijen en Jaap Boonstra (red.), Leiderschap in organisaties: crisis in leiderschap – op zoek naar nieuwe wegen. Deventer: Kluwer.

Meché, Frans van der (2012), ‘Van neurowetenschap naar gedrag’, ib: M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie, 6 (nov.-dec.), p. 15-26.

Philipse, Hans (2012), ‘De filosoof als conceptueel therapeut’, College in het kader van Studium Generale, Utrecht, 25 april; bron: http://www.sg.uu.nl/opnames/filosofie-van-de-geest/de-filosoof-als-conceptuele-therapeut

Reijen, Miriam van (2013), Spinoza in Bedrijf: van passie naar actie. Zoetermeer: Klement.

Thielst, Peter (2012), Livet forstås baglæns, men må leves forlæns
- historien om Søren Kierkegaard. København: Gyldendal.


Weick, K.E. (1979), The social psychology of organizing. Reading Mass.: Addison Wesley.