Wednesday, 4 September 2013

Organiseren als evenwichtskunst

Afscheidscollege Huibert de Man, Open Universiteit
Eindhoven, 4 september 2013

Uitgebreide en bewerkte tekst



Wij, organisatie- en managementdeskundigen zijn idealisten, radicalen en revolutionairen. Dat zijn we al meer dan honderd jaar, toen de voorstanders van ‘wetenschappelijke bedrijfsvoering’ hun boeken publiceerden.

Idealisten zijn we op twee manieren. In de eerste plaats omdat we sterk de nadruk leggen op (zuivere) ideeën die in ons hoofd zitten en de (rommelige, onzuivere) werkelijkheid met deze ideeën analyseren ontwerpen en veranderen. In de tweede plaats omdat we vanuit idealen handelen: fabrieken zonder verspilling, storingsvrije processen, blije consumenten, gemotiveerde en tevreden medewerkers, een cultuur waar alle neuzen dezelfde kant op staan. Een beetje verbetering is niet genoeg: het moet perfect. Het moet zoals wij het bedenken en kijk maar eens naar websites en boeken op het gebied van management. We zijn dol op het woord ‘moeten’, liefst in de derde persoon: ‘zij moeten’. Als radicalen weten we ook best dat we weerstand kunnen verwachten en daarvoor hebben we ook een woord bedacht: ‘weerstand tegen verandering’, die bestaat als zij niet willen wat wij hebben bedacht. Maar ook daar hebben we technieken voor. We noemen die ‘change management’.

In deze lezing laat is zien dat de combinatie van idealisme (zowel in de betekenis van nadruk op ideeën als geloof in idealen) tot problemen kan leiden. We raken er gemakkelijk het contact met de werkelijkheid door kwijt. We ontregelen organisaties en kunnen bijdragen aan een ongebalanceerd management dat eenzijdig ideeën en idealen najaagt. Vaak is meer balans nodig. Nu zijn er in de afgelopen decennia verstandige ideeën ontwikkeld om de balans terug te vinden. Die heb ik als docent ook gedoceerd en daarmee heb ik proberen bij te dragen aan meer balans in management. Ik zal heel kort ingaan op de sociotechniek, het denken in organisatiebeelden van Morgan en de analyse van effectiviteitscriteria van Quinn en zijn collega’s. Dit zijn nuttige en zinvolle pogingen om de eenzijdigheid te doorbreken, maar ze lopen het gevaar opnieuw in idealisme vast te lopen: een te abstracte en cerebrale benadering van management, gekoppeld aan een statisch ideaal van harmonie. ‘Wat dan?’ zult u vragen. Ik heb daar geen definitief antwoord op, maar doe een voorstel voor een minder idealistische organisatiekunde, waarin deskundigen een stapje terug doen en hun bijdrage leveren aan een wereld die ingewikkelder is dan wij in onze ideeën en idealen kunnen vangen. Als we aan balans moeten bijdragen dan zal dat een dynamische beweging zijn, geen eindtoestand. We moeten af van het denken in plaatjes, meer gevoel hebben voor processen.





Om ons heen zien we veel organisaties die uit het lood zijn geslagen. We zien managers hun morele kompas kwijt zijn en hun ijdelheid en machtsstreven belangrijker vinden dan het welzijn van de medewerkers. Bestuurders ontwerpen organisaties waarvan iedereen weet dat ze niet gaan functioneren, maar verdedigen ze met wollige idealen en principes, terwijl ze de schuld voor wat er vervolgens mis gaat bij de uitvoerders van hun beleid leggen. Organisaties worden uitgehongerd door het rücksichtslos toepassen van methoden die in aanleg nuttig zijn, maar tot grote problemen leiden als die niet gebalanceerd worden door aandacht voor mensen, creativiteit en samenwerking. Ik heb het dan bijvoorbeeld over Lean Management, een methode die nuttige lessen trekt uit ervaringen in de auto-industrie maar ook gebruikt kan worden om onverstandig en autoritair te reorganiseren. Een andere vorm van onbalans zien we, waar rituele controlesystemen een hypocriete organisatie creëren waar niemand baat bij heeft. Of het nu gaat om de procedures die banken onder invloed van de autoriteiten hebben ingevoerd om klanten tegen zichzelf te beschermen, de mechanismen die in de crèches zijn geïntroduceerd om ontsporingen te voorkomen of de nieuwe regels die moeten voorkomen dat psychiatrische patiënten onnodig worden vastgebonden, overal zien we een wildgroei van schijncontrole. Daarmee wordt het echte probleem, de beheersing van processen, zoek gemaakt. We kunnen zeggen dat er één dominante reflex is bij problemen: ingrijpen en regelen. En vaak is die reflex weinig effectief.

Ik denk dat de managementdeskundigen – van bedrijfseconomen tot en met veranderingsmanagers – daar zonder het te willen in de afgelopen decennia een stevige bijdrage aan hebben geleverd. De gedachte dat we organisaties kunnen begrijpen, herontwerpen en veranderen vanuit relatief eenvoudige modellen en theorieën – de eerste vorm van idealisme – is een belangrijk ingrediënt van deze bijdrage. Organisatieadviseurs stellen problemen graag als weinig complex voor, maken plaatjes en rijtjes van gemakkelijk te onthouden woorden en letters. Van de zeven S’en tot de vijf P’s vereenvoudigen we de wereld voor bestuurders en managers. En dragen daarmee bij aan de onbeheersbaarheid ervan, als de modellen te ver van de werkelijkheid staan. Ook het idealisme in de tweede betekenis draagt bij aan de onbalans, zeker in combinatie met het radicale element: wij zeggen graag wat andere mensen moeten, en daarmee helpen we bestuurders en managers die hun vereenvoudigde beeld van de werkelijkheid interessanter vinden dat wat er feitelijk gebeurt. Management is wel eens beschreven als een poging om te ontstijgen aan de lastige realiteit van alledag. Opleidingen zoals MBA’s bieden een ontsnapping uit de modder en een mogelijkheid om je rubberlaarzen te vervangen door modieuze schoenen. Ik ben zelf actief geweest in de fenomenale groei van het managementonderwijs in Nederland. In de jaren tachtig en negentig werd management een vak voor velen: de democratisering van het managementdenken. Velen heb ik de weg uit de modder naar boven gewezen. Zijn we daarin niet een beetje te ver gegaan? Komen we er nu niet achter dat het toch vooral om vaardigheden gaat om in de modder succesvol te zijn. Wat Mintzberg over MBA-opleidingen heeft geschreven, wijst sterk in die richting.



Onze neiging tot abstract idealisme en radicalisme heeft een lange geschiedenis. Zij is niet van vandaag of gister, maar zij is verankerd in het westerse denken. En dan vooral in de idealistische denkstromingen. Ik noem er twee die elementen bevatten die ik in het huidige management terugzie.

Allereerst het denken van Plato. Als de gehele westerse wijsbegeerte voornamelijk uit kanttekeningen bij Plato bestaat, dan is hij ook voor het management nog steeds belangrijk. Voor hem was wat wij ervaren en zien altijd maar een zwakke afspiegeling van de meer fundamentele essenties die 'achter' deze waarneembare werkelijkheid zitten. Onze gedachten zijn vaak meer waar dat onze waarneming! En cirkel die we in het zand van het strand tekenen of met een pen op papier, blijft altijd maar een vrij klunzige benadering van de echte cirkel die in de wiskunde is gedefinieerd. We kunnen hem niet tekenen maar is is wel de enige echte! We kennen allemaal de vergelijking van de grot. De gevangenen zien alleen schaduwen en weten niet dat er een spel voor hen wordt opgevoerd. Ze gaan dus geloven dat de schaduwen de werkelijkheid zijn. Zo denken managers ook dat wat zij meemaken de werkelijkheid is, maar wij, deskundigen, weten wel beter en wij bieden ideale concepten die reëler zijn dan het alledaagse gedoe in organisaties.

Het onderscheid tussen denken en doen, tussen lichaam en geest, werd stevig neergezet door Descartes. Hij ontwikkelde zijn visie om de natuurwetenschappelijke benadering van het lichaam te verenigen met de theologische visie op de ziel. Dat resulteerde in een manier van denken waarin we een geest hebben die via het lichaam de wereld waarneemt. De geest leest de hersens uit, maar is zelf onstoffelijk. Deze manier van denken, die nu gaandeweg door het hersenonderzoek onderuit wordt gehaald, past goed bij een 'vergeestelijkte' manager. De manager kijkt met zijn geest en maakt daarin afbeeldingen van de wereld. Vanuit die plaatjes probeert hij rationeel te handelen. Hij is dus vooral een geestelijk wezen met ogen, geen lichamelijk wezen met gevoel, emoties, met handen en voeten die zich beweegt en tussen mensen beweegt.

Het idealisme van Plato en het dualisme van Descartes zie ik nog steeds in veel managementliteratuur die de manager als een geestelijk wezen duiden die ideeën reëler vindt dan de complexe werkelijkheid om hem heen.


Vanuit een rationeel beeld in je hoofd een perfecte wereld opbouwen. Dat ideaal zagen we al in de renaissance. Bekend zijn schilderijen van de ‘ideale stad’, zoals van Corradini, waarin mathematische vormgeving samengaat met een stilering van de menselijke aanwezigheid. De overeenkomst met het ruimtelijke ontwerp van moderne fabrieken is opvallend. Ook hier een ontwerp vanuit mathematische principes en een ruimte waarin mensen alleen de rol kunnen spelen die voor hen door de ontwerper is gedacht. Nu zijn dit soort fabrieken die bijvoorbeeld op basis van ‘lean’ principes zijn ontworpen vaak inderdaad efficiënt en het lukt om doorlooptijden kort en voorraden laag te houden. En het vast plezieriger om in een lichte en schone fabriek te werken dan in de ouderwetse rommelige en vieze omgeving van de fabrieken van vroeger. Daar gaat het hier niet om. Het gaat mij om de suggestie in dit soort ontwerpen dat alles onder controle kan zijn en dat er ideale organisaties worden gebouwd. Evenmin als echte steden ooit ideaal kunnen zijn, kunnen organisaties bestaan waarin alles klopt. Rationeel ontwerpen heeft zijn grenzen en wie die niet ziet creëert griezelige utopieën.


Dat utopische ontstaat vooral daar waar ideale ontwerpen in handen komen van politieke activisten. Dat geldt in de politiek, maar ook in organisaties waar managers en hun adviseurs het ware geloof gaan implementeren. Vanuit een eenzijdig en krachtig beeld gaat men de werkelijkheid te lijf. In de afgelopen tijd las ik de nodige teksten over ‘Lean Management’ en de overeenkomsten met politieke pamfletten viel me op. Er is een heldere boodschap die geen tegenspraak duldt en die houdt altijd een breuk met het verleden in. De boodschap van ‘lean’ is dat we alle onnodige zaken, de zogenaamde muda, gaan wegsnijden en dat we door dat te doen als onderneming tot de eredivisie van de wereldeconomie zullen behoren. Recht vooruit richting ondubbelzinnige doelen en dit vereist krachtig leiderschap. Omdat veel mensen nog verkeerd denken en voelen, is cultuurverandering in dit soort processen altijd een vereiste. Wij moeten zorgen dat zij anders gaan denken en dat dit nieuwe denken tussen de oren komt. In dit wij-zij denken dat een standaardingrediënt is van managementactivisme, is het nuttig om vijanden te hebben, zoals het middenkader of simpelweg iedereen die nog in het ‘oude denken’ vastzit. In organisaties helpt dit om categorieën werknemers negatief te etiketteren en het verschil met de revolutionaire elite aan te scherpen. Centrale slogans en revolutionaire geschriften horen er ook in de managementrevolutie bij.


Idealisme en radicalisme leiden gemakkelijk tot een ongebalanceerde stijl van management. Men is meer op de logica van de ideeën dan op de dynamiek van de praktijk gericht en revolutionairen dulden geen tegenspraak. Eenzijdige managementrecepten krijgen invloed op de praktijk, terwijl de kans groot is dat er weinig van de praktijk geleerd wordt. Immers, ideeën zijn werkelijker dan wat we ervaren.

De alledaagse praktijk van management en organisatie zit vol met spanningen. Wie in organisaties werkt, als manager of medewerker, kent deze spanningen en sommigen kunnen ze ook benoemen. We ervaren de spanning tussen beheersen en ontwikkelen, tussen interne verhoudingen en externe relaties, tussen korte en lange termijn, tussen financiële en sociale eisen die we aan de organisatie stellen, tussen vrijheid en beheersing, tussen belangen van de werknemers  en die van de aandeelhouders. Of tussen de eisen van transparantie en het nut van dubbelzinnigheid en onduidelijkheid, tussen de eigen waarden en de eisen die aan je functioneren gesteld worden. Balanceren tussen strijdige eisen en schipperen tussen belangen is onze tweede natuur in organisaties. Terwijl we graag mensen uit één stuk willen zijn, weten we dat we alleen met verschillende maskers op effectief kunnen zijn in organisaties. Management in de praktijk is balanceren, al komt dat in veel theorievorming nauwelijks terug.

Toch zijn er verschillende pogingen gedaan, ook in het mangementonderwijs en –onderzoek, om een meer genuanceerde benadering van management te ontwikkelen waarin dat balanceren expliciet wordt gemaakt. Ik ga op drie daarvan nu kort in, zoals eerder aangekondigd.




Het sociotechnisch denken is een van de eerste systematische pogingen over verschillende aspecten van organiseren te combineren en tegelijkertijd vanuit meer dan één criterium van effectiviteit te sturen. De aandacht voor de menselijke factor in het ontwerp van productieorganisaties ontstond in Groot-Brittanië in de jaren vijftig van de vorige eeuw. Langs verschillende lijnen heeft het denken zich ontwikkeld waarvan de hoofdlijn steeds het zoeken van balans geweest is tussen sociale en technische manieren van kijken en criteria. Een voor Nederland belangrijke ontwikkeling is die van de moderne sociotechniek zoals die door De Sitter en verwanten werd ontwikkeld. Het hoogtepunt daarvan lag in de jaren tachtig, maar veel ideeën uit die richting over regelcapaciteit, zelfsturing en autonomie zijn nog steeds invloedrijk. Het belangrijke van de sociotechniek in het kader van mijn betoog is dat men het technische ontwerp van de fabriek en het kantoor actief verbond met de vormgeving van de werkplaats als gemeenschap, van de individuele arbeidstaak en van teams, maar ook van het systeem van arbeidsverhoudingen. De gedachte om door integraal te ontwerpen het eenzijdige technische ontwerpmodel te overwinnen, betekende een verbreding van de aandacht en een vergroting van de ruime waarbinnen over het ontwerp van arbeidsorganisaties werd nagedacht: een serieuze poging tot balans. Experimenten met de herinrichting van organisaties en taken lieten zien dat praten over balans wel gemakkelijker is dan het vinden van balans in de praktijk, omdat de managementwaan van de dag toch vaak bepaalt wat er gebeurt. In de experimenten met medezeggenschap in de jaren tachtig, waar ik zelf bij betrokken was, konden we dat opnieuw vaststellen. Maar toch, het was een serieuze poging om een nieuwe balans tussen het technische en het sociale domein te komen. 



In dezelfde jaren tachtig ontwikkelde de socioloog Morgan een voorstel tot meer gebalanceerd kijken naar organisaties. Voortbouwend op het werk dat hij eerder met Burrell had gedaan, kwam hij tot een aantal 'beelden' van organisaties. Die beelden waren samenvattingen, of liever gezegd verbeeldingen, van de tientallen sociologische boeken die hij had gelezen. Morgan onderzocht eigenlijk de geest van sociologen en hoe die mensen het onderwerp 'organisatie' construeerden. Vanuit de studeerkamer van Morgan kwamen beelden die nog steeds worden gebruikt om verschillende manieren van denken over organisaties te ordenen. Het tot voor kort dominante beeld is de op beheersing gerichte machine en alle andere beelden zou je kunnen zien als pogingen om nieuwe ruimte te vinden, andere manieren van denken mogelijk te maken. Daarbij hoort het organisme, waarin de organisatie als een soort plant in een natuurlijk habitat wordt afgebeeld: groei, ontwikkeling en aanpassing zijn dan woorden die in het beeld passen. Kijk je echter naar de organisatie als politiek arena, dan zie je strijd, macht en spelletjes. Kortom, wat je ziet in organisaties, hangt af van hoe je kijkt. Hoe je kijkt hangt af van hoe je denkt. Met die gedachte ontwikkelde Morgan zijn organisatiekundige caleidoscoop. Ik heb die ook veel gebruikt met mijn studenten. Door de procedure van Morgan af te lopen van diagnostisch lezen (meer dan een beeld toepassen) naar het kritisch evalueren van de opbrengst daarvan en de handelingsconsequenties daarvan bespreken, deed ik met mijn studenten aan een soort mentale lenigheidsoefeningen. Ik hoopte dat mijn studenten minder stram en stijf de cursus uit kwamen dan ze erin gingen. En dat lukte ook wel, denk ik. Het resultaat van zulke oefeningen is dat er in het denken van de managers of managers-in-spe meer balans komt. Vooral voor mensen die vanuit een operationele functie naar 'general management' op weg zijn, is dat nuttig. Je moet aan de top van organisaties de dingen van meer dan een kant kunnen bekijken. Het was de hoofdgedachte achter de interdisciplinaire Groningse bedrijfskunde en ik nam deze gedachte mee naar Heerlen, waar we in de cursus Advanced Studies in Management dit meervoudig kijken als uitgangspunt hadden. En daarin speelde de derde manier om balans te bereiken en belangrijke rol: het denken van Quinn en zijn collega's.

Net als Morgan was Quinn meer met organisatiedeskundigen en hun denken bezig dan met organisaties. Maar hij was aanvankelijk wel met empirisch onderzoek naar organisaties bezig, waarin hij probeerde het begrip 'effectiviteit' meetbaar te maken. In dat onderzoek, waar het aanvankelijk ging om statistische analyses van kenmerken van organisaties aan de hand van grote steekproeven, maakte hij een interessante draai. Hij stapte af van de analyse van de 'objectieve' kenmerken van organisaties en ging in plaats daarvan naar de professionals kijken die op verschillende manieren tegen organisaties aankijken. Elke professionele groep heeft zo zijn eigen idee over wat een organisatie 'effectief' maakt. Een accountant zal meer op controleerbaarheid dan iemand die zich met innovatie bezighoudt en een HRM-specialist kijkt eerder naar ontwikkeling en samenwerking dan naar de beheersing van logistieke processen. Wat deed Quinn? Hij ging effectiviteitscriteria sorteren zoals die kennelijk door verschillende managementspecialisten worden gebruikt. Uit het proces van sorteren (met multidimensionele schaaltechnieken) kwamen twee dimensies tevoorschijn: interne versus externe criteria en beheersingsgerichte versus ontwikkelings- en flexibiliteitsgerichte criteria. Als je dit wat vereenvoudigt heb je eigenlijk vier manieren om tegen de effectiviteit van een organisatie aan te kijken: extern ontwikkelingsgericht, extern beheersingsgericht, intern ontwikkelingsgericht en intern beheersingsgericht. En dat zie je goed in organisaties als je kijkt naar discussies tussen verschillende specialisten. Als de logistiek manager met de HRM-specialist praat is de kans groot dat de eerste extern en beheersingsgericht is  en de tweede intern en ontwikkelingsgericht. En dan begrijp je meteen waarom het gesprek tussen die twee erg lastig kan zijn. Quinn gaat nog wat verder. Hij laat zien dat alle gangbare stromingen van managementdenken in de vier kwadranten passen. En ook organisatieculturen en typen leiders passen in de vier kwadranten. De boodschap is dat we evenwicht moeten zoeken en verbindingen. Goede organisaties, goede leiders verenigen de verschillende perspectieven en besteden aan de 'concurrerende waarden' evenwichtig aandacht. In Nederland is met deze concepten interessant werk in de overheid gedaan door BMC-adviseur en OU-hoogleraar Harrie Aardeman. Zijn concept van 'verbindend leiderschap' rust op het fundament van Quinn en ook zijn visie op 'control' en het werk van de 'controller' bij de overheid put uit dit denken. En, zoals gezegd, was dit denken in concurrerende waarden een belangrijk ingrediënt in de vernieuwende algemene managementcursus 'Advanced Studies in Management' die we aan de Open Universiteit ontwikkelden.

[Ik had hier in mijn college ook nog kunnen ingaan op de Balanced Scorecard als een serieuze poging om verschillende aspecten van de bedrijfsvoering meetbaar en beheersbaar te maken in een onderlinge balans. Ook had ik zeker wat kunnen zeggen over het INK-model dat uit het kwaliteitsmanagement voortkomt. Ook hierin zien we weer verschillende invalshoek en perspectieven die tegen elkaar moeten worden afgewogen. Ook het INK-model ondersteunt pogingen tot gebalanceerd management. Waar ik het ook niet over heb kunnen hebben, is het denken in termen van strategische paradoxen. Het kwam wel even voor het de casus van het callcenter van VGZ. In het boek van De Wit en Meijer, dat we in de cursus Advanced Studies in Management gebruiken, ligt de nadruk op strategie als het omgaan met paradoxen. Ook dit is een manier van denken die het balanceren van de manager benadrukt.]




Het denken in balans en evenwicht is aantrekkelijk en ik heb jarenlang in diverse cursussen en opleidingen mensen geleerd het evenwicht tussen mensen en technologie in de gaten te houden, met verschillende beelden naar organisaties te kijken en de vier kwadranten van Quinn in onderling verband aandacht te geven. Zeker in opleidingssituaties met ervaren studenten en managers in de praktijk voelde ik echter dat dit niet het hele verhaal was. Het idee 'evenwicht' is nogal abstract en statisch. Bij Quinn is het de balans in de aandacht voor vier kwadranten, maar wat is balans. Ik deed met studenten onderzoek bij banken en het hele management zat rechts-boven (ontwikkelingsgericht, extern), veel managers waren meer intern en beheersingsgericht en het merendeel van het personeel had behoefte aan veiligheid en menselijkheid: het intern gerichte en ontwikkelingsgerichte kwadrant. Wat was in zo'n situatie evenwicht? Was niet het probleem dat in zulke organisaties een statisch evenwicht bestaat tussen onder en boven, tussen binnen en buiten waardoor zaken niet meer bewegen? In de toepassing van dit soort ideeën met praktijkmensen viel me ook op hoe cerebraal de ideeën waren. De plaatjes van Morgan bijvoorbeeld gaan over 'manieren van kijken' en die kun je er best aardig mee in kaart brengen. Maar de stap naar doen is heel lastig. Plaatjes maken en iets ondernemen, zijn die niet vaak elkaars vijanden? En laten we niet vergeten dat Quinn zowel als Morgan in de eerste plaats hun collega's onderzochten en weinig te maken hadden met het alledaagse gedoe in organisaties. De sterke nadruk op plaatjes maken, op concepten en modellen geven ook dit denken over balans een idealistisch karakter. En zoals de geest van Descartes los van het lichaam staat, lijkt dit denken los te staan van de dagelijkse handelingspraktijk van managers en anderen die organisaties draaiende houden.

De nogal statisch ingevulde balans die we ook in de ideale manager van Quinn zien, heeft iets utopisch: een persoon die een perfect evenwicht weet te bewaren tussen binnen en buiten, tussen ontwikkeling en beheersing. Utopieën zijn altijd mooi, zoals de plaatjes van Utopia altijd laten zien. Maar deze plaats is een fantasie, geen werkelijkheid. Gebalanceerde managers, sociotechnisch perfect ontworpen organisaties en dergelijke gaan over balansen die wij wel kunnen denken, maar in de werkelijkheid nooit kunnen realiseren, evenmin als de ideale stad of de storingsvrije fabriek.


Balans in organisatie kun je wel denken, maar het leidt tot het maken van plaatjes zonder beweging, waarin alles in rust is. Waar dus ook geen fut meer in zit, geen spanning, geen energie. Daarom is het plaatje, dat gebruikt is voor mijn afscheid zo verkeerd als beeld, hoewel ik het een prachtige prent vind. Die mannen zitten stil, ze rusten uit, doen niets. Dat kan geen beeld zijn van organisaties waar altijd wat aan de hand is, steeds dingen gebeuren waardoor alles weer anders wordt dan het leek, waar posities en structuren tijdelijke lijnen zijn die in een bewegend landschap getrokken zijn. Balans, als dat woord al zin heeft in de context van organisaties, is geen plaatje, maar een proces.

Op dit punt moest ik denken aan een prachtig college van de expert op het gebied van Chinese filosofie Ames - als het goed is nog steeds op YouTube te vinden - waarin hij uitlegt wat harmonie in de Chinese filosofie betekent. Daar gaat het niet om stilstand of de afwezigheid van conflict, maar om bewegingen die 'passen'  in het geheel, waarbij het ene deel het andere deel betekenis en zin verleent en tegengestelden elkaar impliceren. Dat beeld zien we bijvoorbeeld in de Chinese vechtsporten die vooral oefeningen in 'harmonie' zijn: dat doen wat nodig is en laten wat jezelf in de weg zit, de situatie 'lezen' en je daarin voegen, je eigen ego opzij zetten en jezelf niet onnodig opdringen. De kunst van het oorlogvoeren van Sun Zi is een verhandeling over de techniek van de oorlog, maar op een ander niveau is het een filosofie over sociale processen: passend gedrag vertonen in situaties. In het Chinese denken bestaan geen toestanden, alleen veranderingen. In elke situatie ligt al een andere besloten, en als je daarvoor openstaat, voorkom je dat je vastloopt en daardoor uit balans wordt gebracht door de omstandigheden. De wereld bestaat uit mogelijkheden. Dat soort denken is interessant als we over balans in organisaties denken. Gebalanceerd handelen is dan niet ergens op het midden van een lijn blijven staan, bijvoorbeeld tussen de concurrerende waarden van Quinn, maar het continu bewegen tussen posities terwijl je de context van het handelen begrijpt en gebruikt.


Als je zo denkt, dan zijn is er geen vast 'plaatje van de toekomst'  waarin een 'ideaal evenwicht' bestaat op criteria die je van tevoren kunt benoemen. Je zit als manager in een organisatie in allerlei processen die je niet kunt stoppen en die om actie vragen, maar er is geen 'vaste stip op de horizon' waar je heen gaat, al is het soms best nuttig om daar in te geloven. Zoals Weick al schreef in het boek dat ik in Groningen doceerde toen nog bijna niemand van hem gehoord had: 'there is no solution', een vloek in de kerk van de rationaliteit, maar nu nog even zinvol als toen.

Maar dit moeten we niet verkeerd opvatten. We moeten dingen doen, we moeten afwegingen maken, beslissingen nemen en verantwoordelijkheid dragen. Dat die ene oplossing niet bestaat en we niet van tevoren kunnen vasttimmeren wat evenwicht of balans is,  neemt niet weg dat we gebalanceerd moeten handelen, naar harmonie moeten zoeken, in de zojuist aangegeven Oosterse betekenis van dat woord. Bij afwezigheid van vaste stippen op de horizon, een platoonse ideeënwereld of een helder pad naar de toekomst komt de verantwoordelijkheid voor het handelen in organisatie te liggen bij wie handelt. De onbepaaldheid van dat handelen en de onmogelijkheid om dit dwingend voor te schrijven vanuit abstracte waarden of principes maken dat we het met elkaar moeten doen. Balans is dan niet het vanuit een aantal vaststaande criteria naar een evenwicht zoeken, maar processen creëren met voldoende variëteit, waarin 'concurrerende waarden' een kans krijgen, niet noodzakelijkerwijs die van Quinn of een andere deskundige, maar van verschillende partijen en personen met een belang in de zaak. In de hedendaagse bedrijfsethiek gaat het niet meer om het voorschrijven van het 'goede', maar om het verzekeren van de noodzakelijke dialoog en de inbreng van stakeholders, en de bereidheid om je handelen ten opzichte van anderen te verantwoorden. Ik denk dat we balans in management op deze manier uit de sfeer van een steriel intellectueel ontwerp moeten weghalen en tussen de mensen plaatsen. Het ontwikkelen van processen waarin variëteit en diversiteit gewaarborgd zijn, soms door samen te werken, soms door te onderhandelen of in (productieve) conflicten is voor mij de kern van gebalanceerd management. Er is geen (eenduidige)  oplossing, maar we moeten wel oplossingen blijven ontwikkelen in organisaties.

Mijn bijdrage aan het vak heb ik alleen in samenspel met velen ontwikkeld. Alleen door samenwerken en soms ook ruziemaken met velen heb ik kunnen doen wat ik heb gedaan. Nu, aan het eind van mijn formele loopbaan, besef ik des te meer dat ieder mens vooral een som is van alle ontmoetingen die hij in zijn leven heeft gehad en wat hij daarmee gedaan heeft. Ik noemde aan het eind van mijn lezing een paar belangrijke mensen zoals


  • Cor Lammers die mij de organisatiesociologische bril heeft gegeven
  • Maarten van Gils, bij wie ik de interdisciplinaire bedrijfskunde mee vorm gaf en met wie ik onderzoek deed over participatie, medezeggenschap en organisatieverandering. Hij was nog betrokken bij de cursus Organisatie en Management die ik met Martine Coun maakte
  • Evert Ritsema van Eck, van wie ik leerde hoe je managers kunt trainen, vooral in de omgang met macht en onderhandeling en die jarenlang een goede vriend was, maar helaas te vroeg is overleden.
  • Herman van den Bosch die in zijn rol van decaan de ruimte heeft gegeven om dat te doen waar mijn hart ligt, met name in het ontwikkelen van de cursus Advanced Studies in Management met Thijs Homan, Harrie Aardema en een enthousiaste groep collega's.
  • Martine Coun, met wie ik twintig jaar heb samengewerkt op het gebied van de organisatiekunde, Haar hartelijkheid en nuchterheid zal ik missen. Niemand heeft mij kunnen managen zoals zij. 
  • Marianne Mertens, die er altijd was, altijd wilde helpen, ook al werkte ze al veel te hard. Jij bent een van die mensen waar organisaties echt op draaien. Dank daarvoor. 


En natuurlijk moet ik iedereen bedanken met wie ik in projecten heb samengewerkt, mooie onderwijsproducten heb gemaakt, in het bestuur van de crèche heb gezeten of onderzoek heb gedaan.

EINDE