Sunday, 10 March 2013

Managementwetenschap in Isolement



Kun je je een medische opleiding voorstellen, waarvan de hoogleraren met de nek worden aangekeken als ze actief zijn in het ziekenhuis? Of een rechtenopleiding die niets met rechters en advocaten te maken wil hebben? Natuurlijk niet, maar de wetenschappen die pretenderen iets van management te weten – bedrijfskunde,  bedrijfseconomie en verwante disciplines – zijn hard op weg naar een zo’n zelfgekozen isolement. Ben Tiggelaar schreef in zijn column van 17 februari 2013 in de NRC dat veel hoogleraren op dit vakgebied bemoeienis met de praktijk afwijzen. Medewerkers van faculteiten doen er goed aan hun kennis niet te delen met de praktijk, want dat zou wel eens ten koste kunnen gaan van je carrière, aldus Tiggelaar. Ik ben bang dat hij gelijk heeft.

De manier waarop kennis en onderzoek worden gedefinieerd, is de oorzaak. Om redenen die meestal niet expliciet worden gemaakt, hangen de managementwetenschappen een opvatting aan waarin de onderzoeker zich niet engageert, geen relaties aangaat met zijn object en op zoek is naar wetmatigheden die met statistische methoden kunnen worden opgespoord. Het onderzoek heeft geen klant of directe belanghebbenden. Onderzoekers schrijven voor tijdschriften die gelezen worden door andere onderzoekers. De kans om in een internationaal tijdschrift van naam gepubliceerd te worden kun je vergroten door geen uitdagende onderwerpen te onderzoeken, binnen geaccepteerde denkwijzen te blijven en bekende statische methoden en technieken te gebruiken. Om carrière te maken in de bedrijfswetenschap moet je voorspelbaar onderzoek doen, veel publiceren en vooral niet te vernieuwend zijn. Het verbaast dan ook niet dat weinig van dit onderzoek de praktijk bereikt. Managers en bestuurders zitten niet te wachten op het onderzoek op de vierkante millimeter dat door de tijdschriften wordt gepubliceerd. Het gevolg is dat managementwetenschap een gezelschapsspel is geworden voor medewerkers die elkaar zien op congressen en elkaars artikelen gebruiken voor hun eigen onderzoek. Groepsgewijze zelfbevrediging.

De situatie waarin onderzoekers werken, versterkt de afstand  tussen onderzoek en praktijk. Allereerst zijn universiteiten extreem slecht georganiseerde en geleide organisaties. Wat onderzoekers dus uit eigen ervaring van management weten, heeft betrekking op een wereld die zeker niet als voorbeeld voor management kan dienen. En toch is het voor veel onderzoekers de enige praktijk die zij uit eigen ervaring kennen. Het wordt daardoor heel moeilijk om te begrijpen wat in andere arbeidsorganisaties gebeurt en welke uitdagingen managers daar ervaren. Vervolgens leidt de voorkeur voor afstandelijke analyse van snel te verzamelen gegevens ertoe dat de tijd die onderzoekers doorbrengen in de organisaties die zij bestuderen extreem kort is ten opzichte van de tijd die zij binnen de muren van de universiteit of hun werkkamer thuis doorbrengen. Er ontstaat nauwelijks een gesprek tussen de onderzoeker en de realiteit waarover zij of hij iets wil zeggen. Dat dit soort werk mensen aantrekt, of vasthoudt, die weinig gericht zijn op interactie met anderen, laat zich raden. Dat autisme in de wetenschap meer voorkomt dan daarbuiten, is bekend en het heeft er alle schijn van dat ook de managementwetenschap kansen biedt aan mensen die zich eigenlijk niet in anderen kunnen  inleven. Het lijkt immers een eis die door de methode gesteld wordt: blijf buiten je object van onderzoek staan en zeg daar slimme dingen over.

Wat universiteiten niet goed door lijken te hebben, is dat zij op het gebied van management hun kennisproducerende  rol al lang kwijt zijn. Managers lezen geen wetenschappelijke tijdschriften, maar laten zich wel inspireren door interessante gedachten van bekende sprekers op het gebied van management, door cursussen en conferenties, door praktijkgerichte tijdschriften waarin deskundigen schrijven die zich niet laten beperken door intern-wetenschappelijke rituelen. Vaak zijn dit hoogleraren met één been in de adviespraktijk of anderen die zich, zoals bij ons bijvoorbeeld Tiggelaar, van buiten de academische wereld op een intelligente manier met management bezighouden. In de productie van methoden en technieken van management ligt de bal al sinds de jaren negentig van de vorige eeuw volledig bij de adviesbureaus. Dat was in de decennia daarvoor anders: toen ontwikkelden deskundigen aan universiteiten concepten die nog steeds van grote invloed zijn. Het zegt veel over het huidige klimaat aan universiteiten als je je bedenkt dat veel invloedrijk werk van tussen 1960 en 1990 nu niet publiceerbaar zou zijn in academische tijdschriften. Mensen als Peter Drucker of Henry Mintzberg hadden in de huidige tijd nooit een vaste aanstelling gekregen! Maar managers laten zich nog steeds door hen inspireren!

Er is dus iets goed fout met de manier waarop universiteiten kennis produceren op het gebied van management. Management betreft een veld van praktisch handelen, net als geneeskunde of recht. Het gaat erom kennis te ontwikkelen die zinvol is in relatie tot dat handelen. Dat is op het gebied van management geen technische kennis in de vorm van onveranderlijke do’s en don’ts, want management is een menselijke activiteit in veranderlijke contexten. Effectief handelen is geen techniek, maar praktijk. Deskundigen kunnen kennis bieden om dat handelen te inspireren en te verbeteren, maar nooit met zekerheid zeggen hoe het zit of hoe het moet. Wat dat betreft is het werk van managementdeskundigen eerder verwant met dat van politieke adviseurs of filosofen dan met dat van beoefenaren van de natuurwetenschappen. Dat zelfs nu Plato, Machiavelli of Confucius managers beter kunnen inspireren dan de bloedeloze management journals – ik merk dat in werk met groepen senior managers - , zegt iets over waar het in management om gaat. Er is zeker behoefte aan kennis van feiten en verbanden, maar die kennis is niet genoeg. Er is ook kennis nodig over de manier waarop je die kennis kunt vertalen naar de specifieke praktijk binnen een complexe context. Om op dat laatste aspect effectief te zijn, moet je als managementdeskundige het gesprek aangaan met mensen in die praktijk. Dat kan via praktijkgericht publiceren, lesgeven aan groepen managers en in advieswerk in organisaties. Dit soort activiteiten is niet een eenvoudige manier om wat geld bij te verdienen – men heeft daar het verschrikkelijke woord ‘valorisatie’ voor bedacht – ook een essentieel onderdeel van het proces waarin managementdeskundigen valide kennis over de praktijk ontwikkelen.

Of de universiteiten nog een rol kunnen spelen in dat proces, betwijfel ik. Misschien is het beter om dat in netwerken te doen waarin de academische rituelen minder knellend zijn. Maar als de universiteiten toch een bijdrage willen leveren, dan zullen zij de synergie tussen onderzoek, onderwijs en ‘valorisatie’ opnieuw moeten ontdekken en geen valse tegenstellingen tussen onderzoek en de toepassing daarvan moeten creëren op basis van boekhoudkundige ficties en bekostigingsmodellen.