Zijn eilanden slecht?

(For the English speaking followers of this blog: if I have time, I will write an English version entitled 'Are islands bad?'

In discussies over het functioneren van organisaties en hun strategie het het vaak over de versnippering van organisaties in eilandjes waarin mensen hun eigen definities van de werkelijkheid in stand houden. Deze eilanden kunnen samenvallen met professies of beroepen, met vestingingsplaatsen, met hiërarchische niveaus. Tussen de eilanden zien we vaak stereotypering en slechte communicatie, binnen de eilanden is vormt men vaak sterk defensieve identiteiten. In een wat constructivistisch jargon heeft men het tegenwooordig wel over betekeniswolken - zie het werk van Thijs Homan - en hoewel men pluriformiteit en meerstemmigheid aanhangt, ziet ook deze stroming het bestaan van gesloten betekeniswerelden als probleem. En er zijn inderdaad problemen verbonden met de versnippering van organisaties in eilanden en betekeniswolken. In professionele organisaties, waar dit verschijnsel zich in bijzondere mate voordoet op grond van de specialisatie van kennis - denk aan ziekenhuizen - kan het ertoe leiden dat een minimale gemeenschappelijke strategie of cultuur ontbreekt.

Maar moeten we dan (alleen) negatief zijn over deze eilanden of wolken? Ik denk het niet. Allereerst is het nodig te beseffen dat met differentiatie van organisaties - differentiatie tussen functies, kennisgebieden, verantwoordelijkheden, niveaus en dergelijke - reële verschillen ontstaan die de basis vormen voor identiteiten. Dit geldt al op het niveau van het gezin. De differentiatie in rollen zoals vader en zoon, creëert verschillen. Alleen door deze verschillen en de daarmee samenhangende conflicten kunnen de leden van het gezin zich ontwikkelen. Onvermogen aan verschillen inhoud te geven - bijv. de vader die geen autoriteit durft uit te oefenen en vriendjes met zijn kinderen wil zijn - kan de ontwikkeling van het sociale systeem blokkeren. Dit geldt bij uitstek voor organisaties die gebaseerd zijn op verschillen in werk en verschillen in autoriteit. Organisaties zonder kloven en scheuren vormen een romantisch bedenksel. Waar verschillen bestaan, gaan mensen zich tegen elkaar afzetten, ook in organisaties. Identiteiten zijn immers gebaseerd op afzetten tegen anderen of wedijveren met anderen, ook al zullen we dat graag niet zo benoemen. Dat geldt ook voor de hiërarchie: waar bestuurders een stuk van de macht opeisen, maken ze anderen een beetje machteloos en daarmee ontstaat het onvermijdelijke spel tussen machthebbers en machtelozen, van politiek die op macht en afhankelijkheid gebaseerd is. Vooral de machtigen zullen deze situatie graag willen ontkennen en van een retoriek van gedeelde waarden en samenwerking gebruik willen maken. Ideologieën van harmonie gaan samen met het verticale machtsspel in organisaties. Verhalen over organisatiecultuur en 'de neuzen één kant op' zijn populair bij de leiding van een organisatie die geconfronteerd wordt met de schizogene tendenzen die zij zelf door taakverdeling en hiërarchie in het leven heeft geroepen.

De versnippering van organisaties heeft ook voordelen. Dat zien we vooral in professionele organisaties, zoals scholen en universiteiten. Karl Weick ontwikkelde in deze context zijn idee van 'organizations as loosely coupled systems'. Wat de ene leraar doet, staat grotendeels los van de activiteiten van de andere leraar. Vakken kunnen verdwijnen zonder dat iemand daar echt iets van merkt. Zelfs het overlijden van een professional brengt de organisatie niet in gevaar. Die is immers een weinig geïntegreerd systeem: net als een plant kun je er stukken afknippen zonder het in gevaar te brengen. Dit soort systemen is weinig kwetsbaar. Tegelijkertijd zien we dat een dergelijke versnippering van organisaties leidt tot het benadrukken van verschillen en het bevriezen van identiteiten. Ze zijn dus moeilijk te veranderen.

De retoriek van gelijkheid en participatie in hedendaagse organisaties maakt het accepteren van de rol van verschillen problematisch. Dat geldt niet alleen voor de overheid, waar gekozen bestuurders het moeilijk vinden om zich op een zinvolle manier van de gewone burger te onderscheiden en de 'kloof tussen burger een politiek' vooral als probleem wordt gezien en daardoor te weinig als noodzaak of onvermijdelijkheid. Het geldt ook voor zakelijke organisaties waarin de leiding een kwalitatief andere rol heeft dan de medewerkers, maar waar de retoriek van gelijkheid een ondoorzichtig spel van quasi-democratische legitimatie in het leven roept.

Waar de leiding de gelijkheid van belangen en opvattingen benadrukt, zullen anderen in de organisatie de verschillen juist willen benadrukken, de eigen identiteit als 'goed' willen etiketteren en anderen in diskrediet brengen. Politiek in organisaties, die bijvoorbeeld tot uiting komt rond de verdeling van middelen - budget games - heeft het uitvergroten van verschillen, en het tactisch benadrukken van overeenkomsten waar dit in de strategie past, nodig. Het defensieve patroon, waarin men de fouten van de ander zichtbaar maakt en zelf buiten schot blijft, is een natuurlijk gegeven in organisaties.

Eilanden zijn dus niet slecht of goed. Ze zijn een gegeven in organisaties, vooral organisaties met een hoge mate van taakverdeling en differentiatie van kennis. Kenniswolken bestaan naast elkaar en communicatie over verschillen heen is vaak lastig. Dat mensen problemen aan de bewoners van andere eilanden wijten, is te verwachten. Het draagt bij aan het groepsgevoel en de trots van de eilandbewoners.

Laten we de processen die hiermee samenhangen - zoals wederzijdse stereotypering en slechte communicatie - dus accepteren als normale verschijnselen. Dan kunnen we er beter mee omgaan dan vanuit een utopie van de wolkenloze organisatie.